两年前我们为一家企业提供管理咨询服务的时候，遇到了一个难题，用尽了各种工具和方法，但就是解决不了，同事也无法提供有效的协助。这时，我就请教了一个业内资深前辈，他告诉我：“其实，这个问题解决并不难，你之所以觉得难，是因为你们老是在停留在”术”的层面，没有掌握管理之道，怎么可能得到解决？大道一定至简!一个蛋糕无论怎样分都可能错误，因为你的前提就错了：你老是想着如何分蛋糕，却不去想如何把蛋糕做大……所以一定要抓本质、抓规律！”
听君一席话，胜读十年书。简单的道理其实不简单，把简单的事情做到位就是不简单，让一群平凡的人做出不平凡的事，更是不简单！
后来，我终于理解了以前我的香港老板说过的话（在企业做人事经理的时候），现在想起来仍然言犹在耳。老板常说：“公司要实现无为而治、人人都成为老板！”说实话，当时嘴上虽然不说，但心里是不同意的：“啥无为而治、人人都成为老板，没有那些管理制度、工具、方法能行吗？你忽悠吧！”可后来的咨询经历让我真切的感觉到，我的老板才是对的，他的理念绝非理想:无为而治本质上不是说你什么都不做，而是不妄为、不乱为。“无为”只是手段，“而治”才是目的。可我们许多人却总是停留在“无为”上，不懂得为什么要通过“无为”而达到“无不为”!其实，这才是高境界，才是我们根本的管理追求。
那么，以此出发，最好的管理不是你管理我、我管理你(一个人，从来都不似乎通过他人的硬性管理而实现有效的),而是自己管理自己，俗称自我管理，自我管理要做到三自：自激励、自约束、自协同。
那么如何做到这三自？其实答案很明了：实现内部的交易结构，通俗来讲，就是人人都是老板。每个部门、甚至每个人(工作单元)自负盈亏（这方面的成功案例请参见稻盛和夫的阿米巴经营管理模式，华为也有类似的会议成本核算等），如此一来，就不要你推来我扯去，真正的对结果负责。想一想，你不能提供工作结果或不被我认可，我就不能给你付费，你就拿不到收入！真正实现了自己对自己的投入产出负责，这就是最好的绩效管理，你认同吗?!
实际上，任何的流程、制度、方法，都要回归到一些简单而根本的东西上面去思考：商业的本质是什么？企业的本质是什么？老板是什么？员工是什么？绩效是什么？结果交换是什么？竞争合作是什么？……
根据以上的道道，我以外行的身份，同时谈谈对流程问题的看法。
什么是好的流程？我觉得定义清楚非常关键，是不是越简短的流程就越好？那风险控制与质量保证呢，还要不要，要多少？如果这样看待，就会陷入一个悖论。实际上，定义流程好不好的关键标准在于：某个流程，你最想要的是什么？如果要的是控制，那必然会加强审查。比如资金管理，就需要有严格的审查与风险控制环节，要求太快的速度可能不现实。比如相关的业务流程，导向是客户满意，那么如何让客户满意？关键在于交付的速度以及服务质量，这时候就要注意处理的环节与速度。
值得注意的是，客户满意的标准不是客户不投诉（这个是最低要求），而是让客户能说出来对我们感到满意。围绕这个来做，也许就能找到流程解决问题的答案。有人强调流程“不是做正在做的，而是做应该做的”，这个很赞同，有了方向，才能保证路子不走偏，企业管理流程遵循的逻辑是“不合理-》合理-》新的不合理-》新的合理”这样一个循环往复的演化过程，不可能一劳永逸，流程本身有个自我更新和人为创新的过程。
也有人很关心绩效的问题，从流程的角度，优先要解决的其实不是绩效分配问题，而是如何进行工作组织与规划、调动合理的资源，尽快把整体业绩做起来。当然，也需要绩效配套提供，但这方面一定要通盘考虑，而不能流于人员一流动就归因为“绩效不合理”，人员流动要挖掘深层次的原因，这样才可能在系统上解决问题。
如前面所说，如果没有找到解决之道，那就是打乱拳，最后必然导致双输的结果。所以，在这里，我个人认为：今后绩效改善的方向应是：准确定义每个人的目标，从被动解决化为主动解决，减少扯皮与推诿，在使客户满意的同时，兼顾内部管控与质量风险！如何达到这一点？正如前面所说的一样，需要从内部的交易结构和自我管理上做文章！
[作者/喻德武(深圳某上市公司人力副总监、管理咨询师)] |
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